Формула успеха: что ищут клиенты в аутстаф-компаниях.

Аутстаф — модель найма персонала, при которой сторонняя организация занимается вопросом подбора компетентных сотрудников, отслеживает качество их работы и принимает на себя управленческие функции — занимается вопросами выплаты зарплаты и обучением. При этом привлеченный внештатный эксперт работает под руководством заказчика и подчиняется ему напрямую.

В некоторых случаях аутстаффинг для крупного и среднего бизнеса становится приоритетной моделью найма, особенно когда речь идет о временных проектах или стоит задача по привлечению специалистов, обладающих уникальными навыками и сверхэкспертизой. 

Аутстаффинг позволяет: 

• Успешно реализовывать проекты в срок.
• Рационализировать и сокращать затраты на оплату труда сотрудников.
• Освобождать штатных сотрудников от рутины.
• Улучшать процессы за счет повышения экспертизы.
• Гибко управлять нагрузкой и командой.
• Сокращать расходы на адаптацию сотрудников и обучение.
• Получать в штат редкие трудовые кадры.
• Снижать нагрузки на HR и бухгалтерию.
• Минимизировать риски найма и увольнения.

Выборка опрашиваемых 

Интервьюируемые: возраст 27‑46 лет, технические директора, руководители, тимлиды крупных компаний и представили среднего бизнеса, которые нуждаются в дополнительных специалистах или готовы прибегнуть к аутстаф‑модели найма. 

Гипотезы 

• Наличие собственного штата либо надежной базы разработчиков у подрядчика напрямую влияет на выбор заказчика на этапе пресейла или ресерча.
• Аутстаф дает возможность сократить процессы поиска исполнителя, согласования и рейтов, а также скорости онбординга.
• Выстроенные процессы у подрядчика влияют на выбор заказчика.
• Выбор подрядчика сложен из‑за риска некачественных услуг и обмана. Заказчики хотят уверенности в результате. 

Цели исследования 

Выяснить ценность аутстафа для клиентов, какие есть боли, актуальные и прошлые способы закрытия этих болей, причины выбора аутстаффинга. 

Задачи исследования 

1. Понять, какие боли и потребности закрывает аутстаф.
2. Описать процесс выбора подрядчика — определить, на что клиенты обращают внимание, как выбирают, какие критерии важны при выборе.
3. Получить описание идеального подрядчика и идеального формата взаимодействия.

Компании обращаются за услугами аутстафа по следующим причинам: 

• Частые дедлайны и сезонные сверхнагрузки.
• Потребность в быстром расширении команды, при этом без снижения компетенции рабочей группы.
• Недостаток узкопрофильных специалистов на рынке, в частности, в секторе IT.
• Избыточная нагрузка на административный и кадровый отделы.
• Увеличение географии или масштаба.
• Слишком долгий процесс выращивания спецов с позиции джуниор внутри компании. А задачи нужно реализовывать здесь и сейчас.

В рамках исследования не выявлена зависимость между запросами и форматом сотрудничества. Особенность одна — чем крупнее компания, чем четче выстроены процессы, тем более требователен заказчик к качеству процессов, коммуникаций, ведению бизнеса, документообороту, сопровождению контракта со стороны подрядчика. Заказчику уже мало просто иметь рабочие руки. Ему хочется, чтобы подрядчик контролировал спецов самостоятельно и автономно. 

Часто компании сталкиваются с проблемами при поиске подрядчиков: 

• Обман насчет компетенций и опыта спецов.
• Халатность по отношению к договоренностям.
• Негибкость. Подрядчики берутся за проекты стоимостью не менее 1 или 10 миллионов рублей, бывает сложно согласовать ценовой порог.

• Скорость подключения к проектам 
  Важно, чтобы была возможность быстро запустить работу, а далее уже договориться о компенсации.
• Компетентность 
  Соответствие стека, скиллов заявленным требованиям.
• Обоснованное соотношение цены и качества 
  Стоимость услуг должна коррелироваться с уровнем экспертизы и компетенции аутстаф‑специалистов.
• Доказательства и обоснования 
  Наличие опыта работы подрядчика со специалистом или возможность гарантировать качество его работы. Идеально, если предлагаемый сотрудник находится в штате у подрядчика.
• Прошлый опыт 
  Желательны кейсы по тому же или смежному профилю. Но это необязательный критерий.
• Прозрачность взаимодействия 
  Ценятся открытость подрядчика, умение выстраивать коммуникации, нести ответственности за результат, качество спецов и сроки. Главное — прозрачность.

Выбрав заказчика, который устраивает по всем критериям, клиент уже в процессе работы может понять, что ошибся или был обманут. Бывает так, что в процессе работы аутстафф‑работник не справляется с поставленными задачами, и его приходится менять. Или же клиент принимает решение о полном разрыве договора с компанией и поиске нового подрядчика. 

Критерии оценки работы и качества услуг, на которые опираются клиенты в процессе работы: 

• Прозрачность системы оценки 
  Наибольшее доверие получают подрядчики с четкой системой проверки и оценивания специалистов.
• Управляемость процессами 
  Специалисты должны быть в состоянии предоставить реалистичные оценки времени выполнения задач, давать конкретные сроки и обратную связь.
• Вовлеченность 
  Привлеченный спец должен стараться погрузиться в продукт или в проект, задумываться о том, как итоговый продукт люди будут использовать, как можно его улучшить.
• Знание продукта 
  Аутстафферы должны разбираться в продукте, над которым работают. Идеально, если у них есть опыт работы с аналогичными проектами.
• Уникальность знаний и опыта 
  В случае разработки уникальных проектов критически важно, чтобы специалисты имели опыт работы с используемыми технологиями.

Продуктовые компании или компании со специфическими продуктами сложнее решаются на аутстаф в целом. И вот почему: 

• Не уверены в безопасности: боятся утечки ноу‑хау, если считают свой продукт инновационным.
• Не уверены в глубоком погружении спеца в продукт. Есть опасения, что аутстаффы не способны адаптировать решения, недостаточно понимают потребности ЦА. К тому же они редко демонстрируют преданность проекту.
• Компания не в состоянии из‑за цейтнота или менеджмента качественно составить ТЗ для подрядчика и описать задачу, чтобы отдать ее на аутсорс/аутстаф.
• Компаниям сложно выделить куски кода, которые можно отдать на сторону.
• Компании боятся потерять контроль над процессом разработки и столкнуться с трудностями управления проектами, поэтому предпочитают внутреннюю разработку для сохранения контроля и экспертизы в компании.

Компании считают большую часть подрядчиков на рынке негибкими и невовлеченными. Возникает ощущение, что у них нет желания работать на партнерских условиях: они выступают просто как перепродавцы трудового резерва. Дело даже не в недоверии, а именно в том, что подрядчики ошибаются с документами, часто опаздывают на встречи, нарушают сроки отчетности. И это не про качество спецов ‑ это аккаунтинг. 

Требования к подрядчикам: быть гибкими, вовлеченными, ответственными, соучастными.

В рамках исследования выявлено, что критерии сильно зависят от специфики компании‑заказчика, а также от профильной специфики. Заказчики хотят видеть высокую скорость внедрения компетентного специалиста в штатную работу. Но это еще не все. 

При принятии решения нередко заказчики обращают внимание на подход руководства к управлению командой, наличие HR‑культуры, перспективы подрядчика. 

Второй важный аспект выбора — организация процесса коммуникации. Именно коммуникация часто становится ключевым фактором. Например, заказчик хочет понимать, какова будет скорость ответа на сообщения на письма или в мессенджерах. Кому‑то необходима обратная связь в течение 15‑30 минут, для кого‑то 6 часов — это терпимо. 

Третий момент — алгоритм онбординга. Заказчику важно узнать, будет ли онбордингом заниматься подрядчик самостоятельно или придется частично привлекать HR‑отдел. 

Четвертый момент— возможность подрядчика найти специалистов для сложных локаций или проектов. Например, спецов для работы с представительством в Латинской Америке (соответственно, должно быть знание португальского). Или если требуется саппорт‑агент со знанием хинди. 

Пятый момент — адекватные ставки и тарифы. Аутстафферы нередко пытаются «продать» средний трудовой резерв по цене сеньора. Заказчики готовы согласиться на дорогую ставку, но в случае, если работа будет выполнена безукоризненно.

• Заказчикам не так важно, чтобы люди были в штате аутстаффинговой компании. Им важно:

1. Доказательства опыта сотрудников: 
   Наличие портфолио проектов, кейсов и подтвержденных профессиональных навыков.
2. Вовлеченность в проект: 
   Понимание целей проекта и ожиданий клиентов относительно продукта.
3. Стратегия управления рисками: 
   Гарантии замены специалиста в случае проблем. 
   Контроль качества услуг и регулярная оценка специалистов.
4. Работа исключительно со штатными специалистами: 
   Требование действует преимущественно среди банков.

• Скорость — одна из самых важных ценностей и ключевой критерий выбора. Скорость предоставления спецов, заключения контракта, ведения документооборота, скорость работы, онбординга спеца, подключения к проекту.
• Важны коммуникации. Если подрядчик правильно выстраивает процессы, это повышает лояльность. Вероятность получения положительного решения от заказчика тоже резко повышается.
• Прозрачность и открытость. Лучше аутстаферам честно рассказать заказчику о критически важных вещах, затруднениях, ограничениях. Если правда будет выявлена постфактум, заказчик разорвет отношения.
• Разницы между наймом и аутстаффингом в контексте работы с сотрудниками фактически нет: они становятся частью команды и участвуют в ключевых процессах.

Самый влиятельный фактор: сжатые сроки, дата сдачи проекта. При важности этого критерия компании готовы закрывать глаза на бюджет и забывать о том, что они негативно относятся к аутстафу.

Компании, которые испытывают постоянную потребность в кадрах, неизменно будут пользоваться аутстафф‑услугами. В тех или иных направлениях регулярно наблюдаются дефициты кадровых резервов, и именно у аутстаферов зачастую находится тот, кто нужен.